導讀：印刷電子商務一樣是做印刷生意，并不是有上千項產品才算成功，而是他們持續十年的營業額和利潤都在增長，而推動增長的直接原因在于，其他印刷企業的許多商業印刷訂單，都轉到了他們的車間去生產。
　　
　　國內印刷企業經歷了一段黃金歲月，有印刷機就有錢賺，遇到生意上的問題只要投資一臺更快更好的印刷機，就能解決問題，以至于供過于求，再加上，數字化導致各大印刷廠的差異性消失，如此一來，這幾年來印刷生意變成了買方市場，價格持續下降，活越做越多，錢越賺越少。
　　
　　有實力的印刷企業考慮因應產業變化時，發現舊招式（投資印刷機）已經無法解決問題，這幾年各行各業的電子商務陸陸續續占去了媒體的版面，吃喝玩樂都可以上網，有了APP就能通過移動互聯網做任何事情。此外，各種電子商務融資金額動輒百億，印刷業內的云印刷平臺也已出現千萬上億的資金投入，印刷電子商務由此成為印刷媒體的“顯學”。
　　
　　影響所及，印刷企業經營者不得不去了解電子商務，甚至如雨后春筍一般直接投入電子商務大軍之中。*如開心印、一幅圖都得到風投融資，在互聯網上進行不同的生意模式，嘗試錯誤修正方向：一幅圖曾在媒體會議上提到一個利用網絡推廣的辦法，花100元才能找來一個印名片的客人；開心印在與異地同行合作一兩年后，決定投資新印刷設備，增加產能自己生產。
　　
　　大部分的電子商務都處在嘗試新模式的階段，準確說法是“正在燒錢找出路”。沒有人可以預測燒錢有沒有用、什么時候可以修成正果。今天所謂成功的網絡印刷企業，包括美國的vistaprint、香港的保諾時和中國臺灣的健豪，他們都經由十幾年的發展，從單一產品（名片）開始，做到今天的上千項產品。
　　
　　印刷電子商務一樣是做印刷生意，并不是有上千項產品才算成功，而是他們持續十年的營業額和利潤都在增長，而推動增長的直接原因在于，其他印刷企業的許多商業印刷訂單，都轉到了他們的車間去生產。
　　
　　海外成功案例告訴我們什么？
　　
　　美國CIMPRESS集團（即vistaprint集團，現已更名）2014年第3季度營業額增長19%至3.34億美元（約20億人民幣）,主要印刷服務對象為9人以下的小企業，他們利用軟件協助代理（如設計師、快印店等）為小餐館、面包店、小商店等提供營銷服務，把印刷活件包含在營銷服務里，vistaprint再提供有效益的代工，魚幫水、水幫魚，吸引足夠的合作伙伴，vistaprint因而可以一再擴張成長，還能到海外數十個國家和利用各種方式和當地不同的伙伴合作。美國其他印刷廠只會爭取印刷活件，永遠甩不掉供過于求，生意常常落空。
　　
　　香港保諾時以名片合版起家，11年后在香港上市，截止2015年3月底年營業額為31.65億港元（約25.3億元人民幣），較去年成長3.9%，近和汕頭東風集團合資2500萬元在國內推出設計和印刷的網上平臺。
　　
　　中國臺灣健豪沒有公開上市，雖無財報可查，但多年來營收持續增長，不斷推出新產品，常常邀請中國臺灣全島的印刷廠去參觀，試圖以規模、效益和價格，說服印刷廠與之合作。目前和天津長榮合作云印刷平臺，旨在內地市場開疆辟土。
　　
　　這些成功的網絡印刷品牌，都有相同的歷史軌跡，他們從名片印刷鍛煉出一套訂單增加、人手不增加的生意和生產管理系統，進一步發展出自己的一套管理機制。他們的營業額在本地市場年年增長，心有余力還能拓展至海外市場。
　　
　　國內電商有什么難處？
　　
　　國內印刷電商發展，分成幾個層次。
　　
　　層次，傳統印刷廠因應上網做生意的需求，投入資金建立網絡接單門戶，幾年下來發現網絡上的訂單，虛無縹緲抓不到，接單門戶后變成廣告門戶，在茫茫網海中宣揚公司形象。
　　
　　第二層次是真正的電商，他們以印刷領域之外的視角，分析印刷產業發展到互聯網上的可能性，利用精彩的故事說服風險投資，以互聯網的思維建立印刷的云平臺，試圖顛覆傳統印刷產業。
　　
　　他們可能以“爭取流量增加”為主要策略，一開始不在乎能否獲利，當然，后是否成功一樣要經過幾年的考驗。吸引越多資金的電商，越有實力嘗試錯誤和不同的生意模式。他們必須在資金用完以前找到國內印刷電商的生存模式，否則只是一場搗亂國內印刷市場的春夢。
　　
　　第三層次算是真正的網絡印刷模式，開在淘寶或京東商城的印刷店，其網絡接單印刷已經有十年以上的歷史，網絡生意全靠“評級”來吸引客人，有好幾家淘寶店得到的客戶好評超過數百萬個，這表明他們至少完成了上千萬筆的印刷訂單。有一家三顆皇冠評級的淘寶店年營業額超過1000多萬元，生意年年增長，該店有十幾位設計師，接單后把可以順利印刷的文件和訂單傳給印刷廠，要求印刷廠提供準時和優惠的代工服務。
　　
　　不論哪一層次，都需要幾年的時間才能證明，他們在網絡上做生意的模式是有否有效益。
　　
　　今天有幾家淘寶店已經證明了他們存在的價值，這也讓我們有機會觀察網絡上到底需要什么樣的訂單？
　　
　　百度搜尋“印刷”兩字，找到100000000個鏈接，大多分布于網頁、網店和網站中。和百度不同，淘寶或京東商城的搜尋結果，都是單一商品名，像印刷名片、畫冊、紙袋等等，其羅列出來是能夠提供這些商品的公司，信用評級是重要的排列參數。網絡上不可能有量大的訂單，像肯德基的托盤襯紙、家樂福的產品目錄、iPhone的包裝盒，就不會出現在網絡上碎片訂單里面。除了品質和交貨準時以外，網絡訂單多來自互聯網原住民（出生時已經有互聯網的族群），經營淘寶店的是相同族群的老板。淘寶店小而美，專業又準確，幫淘寶店生產的印刷企業，眼盯著持續增長的訂單，忙著手擴充產能。
　　
　　相信這就是層次印刷企業網站不成功的原因，他們用傳統印刷的思維，在網絡上談印刷生意，恐怕連語言都不對盤。
　　
　　第二層次的電商經營者，多是年輕一代也是互聯網原住民。他們都想利用傳統印刷企業沒有的網絡技術優勢來經營印刷生意，但如果網絡上只有碎片訂單，如此大張旗鼓，豈非殺雞用牛刀？
　　
　　電商因為資本雄厚，對碎片訂單沒有興趣，想要發展有規?；唵蔚挠∷⑵髽I上網做生意，但如果無法幫其找到新訂單，或是找到的訂單利潤不夠雙方分享，都可能產生無法*合作的隱憂，這是第二層次電商需要解決的難題。
　　
　　物流和電商的共生關系
　　
　　中國臺灣從南到北直線距離400公里，健豪在臺中，剛好是中國臺灣的中部，在各地都設有交貨地點，他們擁有自己的物流車隊，每天一隊向南，一隊向北固定繞一圈，交貨就解決了問題。
　　
　　香港面積更小，保諾時的送貨員每天背著貨物，走進地鐵站，幾乎不再出來，到了一站就打電話給客戶到地鐵站內來取貨，送完了一批再回到觀塘站（保諾時總公司所在），有人會把貨物送到地鐵站內，這樣交貨員一天可以不用離開地鐵站。
　　
　　互聯網可以改變距離。然而，內地幅員廣闊，物流的成本限制了印刷廠服務的距離。
　　
　　互聯網改變合作方式
　　
　　互聯網改變做生意的距離，更容易改變合作的方式。有資本的電商平臺就打算利用強大的IT能力，幫助沒有網絡門戶的印刷企業上網做生意，但是國內印刷市場供過于求，利潤空間有限。
　　
　　平臺幫助印刷企業增加網絡接單能力，在網絡上接到活，有限的利潤要讓兩家公司分享，勢必削弱競爭力，不是*之計。
　　
　　不論是*產值大的IT制造業，還是已經有近20年歷史的合版印刷，劇烈競爭的結果，都是以低于同行成本的優勢，去說服競爭對手放棄生產，因而成就了規模，有了規模成本更好管理，更容易擴充規模，啟動了這樣有優勢的循環，才會讓早已成熟的產業集中到少數的制造廠。
　　
　　如果一家成本控制很好的印刷企業，跑去找他的競爭對手，提供低于對手成本的代工服務，對手很難不同意，畢竟說服一個競爭對手的成本效益比說服一群終客戶高得多。今天有了互聯網，擴充就更容易了，如果可以爭取100公里以內的合作，那么擴充到200、300公里，成本也沒有差別，而只有產能的限制。
　　
　　國內競爭常不擇手段，把價格讓給終客戶打擊對手，后反而影響了整體產業的生存空間。互聯網改變印刷合作方式，把利潤讓給合作伙伴，自己取得規模的優勢，在國外成功的網絡印刷企業，幾乎沒有不采用類似策略的例子。
　　
　　規模擴充循環
　　
　　有實力的印刷廠，應該了解互聯網會改變什么，更應該記住互聯網改變不了的印刷產業傳統是什么？
　　
　　價格、品質和交貨期這些客戶需求不會變，今天大部分的印刷廠即使有ERP，也只能管理生意，管理不了生產，無法像成功的網絡印刷那樣，管理系統關聯了訂單和文件，訂單增加，人手不增加。更進一步來講，產品線增加，流程不改變，自己的成本比別人控制得好，才能幫競爭對手代工，啟動規模擴充循環才有可能。
　　
　　國內電商發展的歧路
　　
　　媒體統計，截至2015年4月，國內有180家印刷電商，至今說不定已經有超過三四百家的印刷電商上場了。在印刷電商的風潮下，有實力的印刷企業都不想讓機會擦肩而過。
　　
　　但是網絡上充斥著碎片的訂單，每一家有實力的印刷企業本來就有自己的優勢客戶和產品，如果希望利用互聯網“強化”自己的優勢，大力投資自己不熟悉的領域，就像拿錯藏寶圖，走進了歧路，很可能找不到寶物。